Welke inzichten bieden de Museumcijfers? In deze speciale reeks van 3 vragen aan spreken we met experts uit de sector over hun inzichten op de cijfers en trends. Deze keer maak je kennis met Jan Pieter de Baat, manager Financiën en I&A bij het Nederlands Openluchtmuseum.
We zien het al een tijdje, de museumbezoeken nemen toe maar toch hebben veel musea moeite het hoofd boven water te houden. Wat is volgens jou de oorzaak?
Voor musea is het structureel moeilijk om financieel in balans te blijven. De oorzaak ligt voornamelijk in de hoge vaste lasten, zoals personeelskosten, gebouwbeheer, energie en beveiliging. Deze kosten zijn nauwelijks flexibel en zijn de afgelopen jaren aanzienlijk gestegen door forse indexaties op lonen en overige uitgaven.
Tegelijkertijd zijn musea aan de inkomstenkant sterk afhankelijk van een mix van subsidies en eigen inkomsten. Op de hoogte van subsidies heeft een museum nauwelijks invloed. Zowel het structurele subsidiebedrag als de jaarlijkse indexering voor loon- en prijsontwikkeling worden centraal vastgesteld. Voor het Nederlands Openluchtmuseum, als rijksmuseum, is de situatie tot nu toe relatief gunstig geweest. Het basisbedrag is stabiel gebleven en de jaarlijkse indexaties hebben in grote lijnen de kostenontwikkelingen gevolgd.
Het eigen verdienmodel vormt een belangrijke aanvullende inkomstenbron, bestaande uit ticketverkoop, horeca en winkelomzet. De opbrengsten uit deze bronnen zijn echter sterk afhankelijk van externe economische omstandigheden. Wanneer de economie onder druk staat, of wanneer het beeld ontstaat dat dit het geval is, zijn bezoekers geneigd om minder uit te geven. Een Museumkaart wordt dan wellicht nog wel aangeschaft, maar de bestedingen binnen het museum, zoals horeca en winkel, nemen af.
Ook op het gebied van ticketing zijn er beperkingen. Een verhoging van de toegangsprijs vraagt altijd om een zorgvuldige afweging. Enerzijds wil je indexeren om kostenstijgingen te compenseren, anderzijds moet de toegankelijkheid gewaarborgd blijven. Daarbij komt dat een prijsverhoging aan de poort niet automatisch leidt tot een hogere opbrengst voor het museum. Een groot deel van de bezoekers komt binnen via de Museumkaart of de VL-pas. De vergoeding die hiervoor wordt ontvangen is slechts een gedeelte van de reguliere entreeprijs. Voor musea die de maximale vergoeding op deze passen al bereiken, levert een prijsverhoging nauwelijks extra inkomsten op.
Een aanvullende uitdaging (of juist kans) is dat veel musea een sterk op zichzelf gerichte bedrijfsvoering hanteren. Samenwerking op ondersteunende domeinen zoals financiën, HR of juridische zaken blijft beperkt, terwijl daar juist schaalvoordeel te behalen valt. Vele musea maken afzonderlijk kosten voor exact dezelfde processen, systemen of externe inhuur. Structurele samenwerking of bundeling van facilitaire en administratieve functies zou juist in deze tijd van oplopende kosten serieuze financiële ruimte kunnen creëren. De bereidheid tot dergelijke samenwerking blijft in veel gevallen echter achter.
Deze combinatie van stijgende kosten, beperkte sturingsmogelijkheden op subsidies en een verdienmodel dat onder druk staat van externe factoren, maakt het mijns inzien voor musea steeds moeilijker om structureel financieel gezond te blijven!
Musea zorgen meer en meer voor een gezonde financiële mix van inkomsten, uit entreekaartjes, winkel, horeca en investeringen (subsidies). Hoe zie jij die balans?
Een gezonde financiële mix tussen eigen inkomsten en subsidies is noodzakelijk, maar moet niet worden geïdealiseerd. In economisch gunstige tijden kan een sterk eigen verdienmodel zorgen voor groei en innovatie, maar het creëert tegelijkertijd een risico: de indruk kan ontstaan dat structurele subsidie minder noodzakelijk is. Dat miskent dan echter de functie van subsidie binnen musea: het stelt musea in staat om hun kerntaken uit te voeren, zoals het verzamelen, bewaren, onderzoeken, interpreteren en tentoonstellen van erfgoed. Juist deze taken leveren maar beperkt directe opbrengsten op, maar vormen wel de kern van de maatschappelijke meerwaarde van musea.
Ik geloof dus zeker dat er blijvende kansen liggen, maar het vraagt om een andere benadering. Geen digitale kopie van een fysiek bezoek, maar hybride vormen waarin online en offline elkaar versterken. Dat kan heel efficiënt zijn: een slim gekozen online interventie kan tegelijk nieuwe perspectieven op de collectie bieden én de fysieke beleving verdiepen. Het gaat om bewuste keuzes maken: waar voegt digitaal waarde toe?
Het is belangrijk dat musea een stevige commerciële blik ontwikkelen, niet als vervanging van subsidie, maar als noodzakelijke aanvulling. Een professioneel opgezet eigen verdienmodel creëert ruimte, vergroot de wendbaarheid en dwingt tot scherpere keuzes. Binnen een volledig gesubsidieerd model kunnen inefficiënties en vrijblijvendheid sneller blijven bestaan. De noodzaak tot resultaatgericht denken brengt focus aan, ook binnen inhoudelijke programma’s. Maar tegelijkertijd moet dat niet doorschieten. Er moet ruimte blijven voor experiment, voor het ontwikkelen van nieuwe vormen van publieksinteractie en educatie, ook als de directe opbrengst op korte termijn niet aantoonbaar is. Die ontwikkelingskant is per definitie niet efficiënt, maar wel essentieel.
De balans zit dus niet alleen in de herkomst van de middelen, maar ook in het omgaan met die middelen. Eigen inkomsten maken extra innovatie en investeringen mogelijk, subsidie garandeert continuïteit.
Veel musea missen (financiële) ruimte voor innovatie of publieksvernieuwing. Hoe ervaar jij dat, en wat zou helpen?
Dat tekort is niet alleen financieel van aard, maar raakt bredere keuzes in de bedrijfsvoering. In veel gevallen worden middelen vooral ingezet om bestaande processen in stand te houden. We leven vaak in de waan van de dag en voeren uit wat we altijd deden. Hierdoor ontbreekt de ruimte om strategisch te sturen op ontwikkeling en lange termijnimpact.
Om echt ruimte te creëren voor vernieuwing moeten musea kritischer kijken naar hun eigen bedrijfsvoering. Dat vraagt om een zakelijkere blik op efficiency, procesinrichting en prioritering. Veel instellingen blijven hangen in vertrouwde routines of intern gerichte structuren, terwijl juist daar ruimte te winnen valt. Door bedrijfsprocessen doelmatiger te organiseren en scherper te sturen op resultaten kunnen middelen worden vrijgespeeld die opnieuw ingezet kunnen worden. Dat geldt zowel voor financiële ruimte als voor personele capaciteit. Het is essentieel dat niet alleen budget wordt gereserveerd voor ontwikkeling, maar ook formatie. Zonder fte’s die expliciet gericht zijn op innovatie en strategie blijft vernieuwing iets dat afhankelijk is van toevallige beschikbaarheid van mensen of middelen en persoonlijke bevlogenheid.
Wat zou helpen is dat musea binnen hun reguliere begroting een ontwikkelruimte definiëren die zowel euro’s als inzet van mensen omvat. Het gaat dan om structurele middelen met een helder mandaat. Tegelijkertijd ligt er potentieel in samenwerking, hier kunnen schaalvoordelen worden gerealiseerd zonder dat dit ten koste gaat van het eigen profiel van een museum.